2005年前后，全球制造业迎来分水岭。中美两国不同的经济发展走向，给全球制造业格局带来巨大变化。2005年前，制造业一直在美国GDP中占有最高比重，但2006年，房地产业占美国GDP比重上升到首位。而中国，正快速成为全球工厂。

 

  不过，中国制造崛起后立刻就遭遇“十面埋伏”。2004年中国贸易壁垒涉案金额已全球第一，而且和中国发生贸易争端的不仅有发达国家，还有发展中国家。这让“中国制造”的转型升级迫在眉睫。

  此时，科瑞技术正在享受全球硬盘行业高速增长带来的红利。2005年，全球硬盘出货量达到3.76亿个，比2004年的3.05亿增加7100万个，增速前所未有。

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分兵拓展

  “2004年的时候，我感觉市场变化很快，应该想办法争取机会，和潘总沟通后，潘总决定给我投资，让我成立一家新公司，于是就有了鹰诺。”彭绍东回忆说。“不过我也没离开大本营，就在中钢大厦6栋的2楼找了个地方，放了台设备。”

  此时中国电子制造业正飞速发展，需要大量加工服务。鹰诺瞄准的业务是做SMT钢网切割，目标客户仍然是日资企业。

  元器件贴到PCB板（印刷电路板）前，需要在焊板上刷锡膏，有些地方要露锡，有些地方不能露锡，有些地方要薄点，有些地方要厚点，就需要先刻个模子，这就是SMT钢网。

  “鹰诺刚开始就是做这个的。”彭绍东解释说，“但我们就一台设备，产量比较受限，所以并不怎么赚钱。”

  起初一个29英寸钢网，大约能卖2000多元，到2007年，就只能卖300到400元。

  4年时间，彭绍东共谈下来90多个客户。

  “每天要派车给客户送货，有时候遇到客户有新要求，还要把货再拿回来，处理好以后再送过去。”彭绍东回忆说。

  “到最后，最大的客户一个月也就三四万块钱，少的只有几千块钱，光来回跑着送货就够折腾了，还要去搞关系，请人吃饭、唱歌，一个月算下来基本上就是白忙活。”

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柳暗花明

  为摆脱困境，彭绍东开始琢磨直接和日企竞争，也尝试开拓其它业务，但依然不能从根本上改变困境。

  “2007年，我感觉钢网这个生意实在做不下去了，就特意跑了一趟新加坡，找潘总谈，看鹰诺该怎么发展。”彭绍东说。

  当时彭绍东提了两个方案，一个是再投钱买设备，因为当时新出的设备，效率已经提高十几倍，有了更高效的设备，就可以提高规模，薄利多销。另外一个方案是，把鹰诺的钢网业务转移到菲律宾，那边成本相对更低一些。

  最后的结论是，钢网业务转到菲律宾。

  “其实这相当于股东放弃了鹰诺，不再投钱了。”彭绍东说，“当时账上只剩下5万块钱，团队30多人怎么养活呢？”彭绍东说，“当时我脑子里只有一个念头，就是不能让投资者的钱，在我这里颗粒无收，我这辈子不能背上这么个包袱。”

  为此，彭绍东抵押了家里刚买了一年的房子，贷款一百万，用于公司日常运营。

  “不过我没动鹰诺的股权结构，还维持原来的样子。”彭绍东说，“2008年，为节省成本，鹰诺搬到了龙华区。”

  经过一番调整，鹰诺终于走上正轨，2008年收入超过300多万。

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抢抓机遇

  2008年10月，经朋友牵线，彭绍东接到一个新业务，为一家美国客户开发手机摄像头检测设备。

  经过调研，彭绍东认为，单靠鹰诺的资源，不能很好的支撑项目。

  “我就跟潘总、刘总商量，调集科瑞的技术力量，和鹰诺组建新团队，全力满足客户需求。”彭绍东说，“于是，赵亚平等人就带着技术骨干开始开发新设备。”

  “当时已经有人在为客户供货，所以我们必须超越对手。”赵亚平说，“虽然没做过类似设备，但我们已经有8年经验，所以很快就理解了客户的工艺要求。”

  11月底，经过两轮内部测试，赵亚平带领团队做出样机，交付客户进行第一次测试。

  “客户那边负责测试的工程师是位波兰裔美国人，工作非常严谨，刚开始对我们不是很在意，测试结果出来后，态度就变了。”赵亚平回忆说，“对方当时很惊讶，说我们的指标已经和现有设备很接近了，并给了三周时间，让我们继续优化。12月份，我们第二次去测试，性能指标已经超过对手，2009年1月底第三次测试时，已经比对手高出20%，获得了客户认可。”

  “当时不少关键工艺要到国外做，比如其中有项标定工艺，要在玻璃板上喷绘标记，对喷绘设备、油墨、玻璃板都有很高要求，竞争对手之前是在德国做的，但在德国制作无法满足客户的产能要求，于是我们决定还是要想办法国产化。“赵亚平说。

  “当时他们跑遍全国都不满意，最后在上海选了家工厂，和厂家的人一起选材料、选油墨、调设备，才终于做成。”彭绍东说，“赵亚平特别敢打硬仗，除了技术难题，还要克服很多困难。比如客户要求我们2009年1月底完成最终交付，但当时正好赶上春节，所以大家过年的时候，赵亚平他们却在客户那里忙着调设备。”

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创造条件

  此时的大背景是，中国山寨机盛行，手机厂商生产主要是靠人工，检测方面更不会大规模应用自动化设备。

  “客户刚刚进入中国市场，所以当我说至少会有几千万规模时，大家是将信将疑。”彭绍东说，谁也想不到手机领域还会出现新的“超级客户”。

  “为让团队稳定下来，我专门召集科瑞技术的干部们开会，看谁能全力配合我做这个项目。”彭绍东回忆说，“每逢大事有担当，陈路南非常有勇气的接过了担子。”

  曾担任过科瑞技术工模部经理的陈路南，此时正在做美国光伏行业客户的项目收尾工作，得知消息后，自告奋勇带领一个50多人的专业团队，加入鹰诺。

  2005年加入科瑞技术的陈路南，1992年从武汉来到深圳，因为在技术创新、技术创效方面卓有成效的工作，曾在2000年获得“全国劳动模范”称号。

  “当时测算过，这个项目的营业利润率至少要达到30%，但实际做下来只达到17%，加上难以相信会有那么大的规模，所以就很犹豫。”陈路南回忆说，“但我是做治具出身的，擅长从无序中找到秩序，在企业经营上，我特别重视通过划小核算单元，增强团队的责任感，从而调动大家的创新积极性，所以我有信心把账算清楚，把成本降下来。”

  陈路南设法使利润率达到ODM水平，为项目快速推进创造了条件。

  靠着成功接下这个项目，2009年，科瑞技术收入规模达到8600万元，2010年突破1.5亿元，此时科瑞技术刚好成立十年。

  如今世界一流的手机品牌和汽车品牌，人们都非常熟悉，但是在2007年前，在它们还都未露端倪之时，科瑞技术已默默进入相关产业链。

  成立后接连经历一系列挑战，科瑞技术后来的突破是如何实现的？

  请持续关注官网，留意连载第7期：

 

  《马拉松要跑到终点，需要有正确的起点|科瑞技术20年（7/10）》。